EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

UNIVERSIDAD VALLE DEL MOMBOY

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARVAJAL – ESTADO TRUJILLO

EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO

Autores:

Lady L. Quevedo B.

Luis Peña

 Blas Suarez

Carvajal, Junio del 2013

 

  Introducción

En un sistema tan competitivo como lo es el mundo de las empresas, el tema de los equipos de trabajo de alto desempeño  se ha posicionado como uno de los más importantes, ya que por medio del mismo se logra el cumplimiento de las metas y de resultados sobresalientes que quisiera obtener cualquier empresa.

Lo sustancial de estos equipos de trabajo de alto desempeño es que poseen un elevado ritmo  de adaptación a los predominantes cambios e innovaciones que se puedan presentar y otra distintivo que resalta es que el trabajo es realizado de manera eficaz, ya que estos equipos son formados dentro de un ambiente organizacional la cual contiene estos valores sobresalientes, compromiso, liderazgo, buena comunicación, confianza, colaboración, apoyo, comprensión, sentido de pertenencia, honestidad y respeto.

Esos valores anteriormente nombrados son los que llevan a los equipos de trabajo de alto desempeño a producir buenos resultados a una empresa, y es por ello que las empresas se inclinan a que los trabajos sean ejecutados por estos equipos, pero formar estos equipos de trabajo de alto desempeño no es nada fácil, ya que el equipo es un punto de encuentro entre las capacidades individuales y esto puede generar conflictos dañando el objetivo que se había propuesto en común para todos.

 1)    Equipos de trabajo de alto desempeño

           

Es aquel equipo ha alcanzado los objetivos propuestos de una forma excelente implementando la eficacia y la eficiencia, la implementación de estos equipos de trabajo de alto desempeño se hace con el objetivo de enfocar el comportamiento organizacional de una empresa y así junto con esto cumplir las metas que sea propuesto la misma; la evolución de los equipos de trabajo surge en la  década de los 30 y 40 a través del estudio de los grupos y es de esto donde nace que la conciencia de la conducta de las personas es más que la suma total de cada uno de ellos actuando en forma individual.  Aclarando que un equipo se define como dos o más individuos que interactúan cada uno con su independencia, cuyo deseo es alcanzar objetivos en comunes sobresalientes.

Normalmente los equipos de trabajo de alto desempeño están constituidos de 5 a 15 personas que ejerzan varias funciones que generalmente trabajen en la misma área laboral, la labor desempeñada por  cada integrante del equipo es reconocida y valorada por él y por los demás. Los miembros de este equipo de trabajo de alto desempeño asumen la responsabilidad de entrenarse y entrenar para con esto lograr el desarrollo de múltiples destrezas y dotarse del conocimiento requerido para el desarrollo de varias funciones. El desarrollo personal, aprendizaje continuo y la adquisición de nuevas capacidades, es reconocido y recompensado por medio de promociones, reclasificación o reconocimiento público.

Las evaluaciones de desempeño periódicas de los miembros se emplean como herramienta de seguimiento. Los miembros de los equipos de trabajo de alto desempeño conocen claramente y se identifican con la misión, visión, objetivos, valores y la estrategia de la empresa, en tal sentido poseen una sólida comprensión del propósito del equipo, su razón de ser y su aporte a la empresa.

Las estrategias dentro de los equipos de trabajo de alto desempeño se establecen en función de la innovación, rapidez y repercutiendo en mejoras en la productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo. Sin embargo, los equipos de trabajo de alto desempeño no siempre tendrán éxito ya que las exigencias del concepto pueden ser mayores de lo que algunos, gerentes, supervisores y trabajadores están dispuestos a soportar porque implica todo un cambio de cultura organizacional. Los Equipos de Trabajo de Alto Desempeño pueden ser muy efectivos si se implementan adecuadamente, se adaptan a la tecnología y las personas de la organización se sienten cómodas con el concepto.

2)    Orientaciones fundamentales para la creación de un equipo de trabajo de alto desempeño

Como aspectos fundamentales los equipos de trabajo de alto desempeño exigen que las personas que lo conforman tengan desarrolladas competencias individuales y colectivas porque ambas son necesarias para que estos equipos puedan construirse y obtener resultados distintivos de otros equipos de trabajo, por consistencia todos los miembros del equipo de trabajo de alto rendimiento deben estar al tanto del trabajo que se realiza y de sus etapas ya que todos comparten una misión en común.

2.1)       Competencias individuales

El trabajador o trabajadora debe desarrollar la combinación adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias necesarias para la meta que desean, también haber integrado la competencia técnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo; es indispensable desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona y asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para así poder anticiparlas.

2.2)       Competencias colectivas

Los miembros del equipo de trabajo de alto desempeño deben poseer las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas y junto con esto estar dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto ya que uno de los requerimientos para ser parte del equipo de trabajo de alto desempeño es ser capaz de trabajar en equipo; otra competencia que se requiere  es asumir conflictos productivos porque los objetivos desde un principio se encuentran identificados y son compartidos entre ellos. Los miembros del equipo necesitan ser capaces de adaptarse a la constante evolución o cambios que puedan presentarse en la empresa.

3) Características de los Equipos de Alto Desempeño

3.1) Objetivo y metas que le dan identidad al equipo

3.1.1) Objetivo o metas: el equipo de trabajo de alto desempeño debe tener sus objetivo o metas pautadas, bien entendidos y aceptados por todos los miembros para generar un compromiso de parte de ellos y así poder lograr el reconocimiento mediante sistema de compensación para el equipo. Las metas de un equipo están en permanente confrontación, y provienen de un pensamiento estratégico que sustenta la acción del equipo más allá de la cotidianidad.

3.1.2) Tareas: Las tareas, por su parte, se relacionan claramente con la visión y misión del equipo, y con los valores de la organización, en una perspectiva de alineamiento estratégico totalmente vertical. Es distinto alcanzar los propósitos fijados por las tareas que conseguir establecer y cumplir las metas. Es muy peligroso para la supervivencia del equipo el quedarse en la simple referencia de las tareas, sin descubrir la estrategia. Esta distinción muestra la importancia de los conceptos de contribución y agregación de valor mediante el conocimiento individual y del equipo.

3.1.3) Compromiso con las metas: En un equipo de alto desempeño existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas ya que los mismos se sienten atraídos por ellas, a la vez que son leales con los miembros para lograr su cumplimiento. Cada uno hará lo posible para que el grupo logre sus objetivos centrales, esperando que los demás hagan lo mismo.

3.1.4) Realismo de los objetivos: Aunque los objetivos han de estar dentro de los límites de lo realista, la empresa debe animar a los miembros a fijar objetivos ambiciosos o más allá de lo acostumbrado. Estos proporcionan una sensación de orgullo, y una vez alcanzados, de satisfacción por los resultados obtenidos. Son lo suficientemente elevados como para estimular a cada uno de los miembros, pero no tanto como para crear ansiedad o una presión desmedida.

3.1.5) Anteposición de lo colectivo sobre lo individual: El equipo tiende al aprovechamiento de sus recursos con el máximo ahorro para el logro de sus objetivos. Es por lo anterior que los miembros del equipo deben saber anteponer los objetivos y sus metas, por sobre lo personal, para controlar así sus impulsos egoístas y subordinando sus fines personales a los del equipo. Además, deben prestarse ayuda cuando es necesario o recomendable, de tal manera que cada uno alcance sus objetivos, y por consiguiente, los del equipo.

3.1.6) Establecimiento de tareas y responsabilidades: Es necesario que cada miembro del equipo conozca cuáles son los objetivos individuales que le competen, y cómo éste se relaciona con el objetivo o meta del equipo. Deben también saber cuáles son las tareas de los otros miembros, para que de esta manera, se pueda lograr una adecuada colaboración y cooperación entre ellos.

3.2) Ambiente de trabajo

3.2.1) Ambiente organizacional: el ambiente organizacional implica una atmósfera psicológica que modela actitudes, ideas y conductas de las personas. Es decir, es un indicador con alto impacto en los equipos de trabajo. Un buen ambiente cultiva una poderosa progresión de resultados.

3.2.2)Confianza y colaboración: esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentación que permita la mejora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resolución de problemas a través de acuerdos y discusiones constructivas.

3.2.3) Actitud hacia el mundo y los otros: si existe confianza, la actitud hacia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovechando las oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver. Ya que la confianza implica respeto, si en un equipo hay confianza, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una ventaja competitiva.

3.2.4) Apoyo y escucha: no hay tensiones obvias ni desfocalizadoras respecto de las metas grupales, lo que favorece un clima de escucha y de recepción de ideas por parte de las personas que componen el equipo. Hay mucha discusión y prácticamente todos participan, pero se mantiene dentro de las tareas del grupo. Todas las actividades de interacción, solución de problemas y toma de decisiones del grupo, ocurren en un ambiente de apoyo, en que los miembros se sienten cómodos y acogidos por sus compañeros. Se genera un clima de servicio recíproco, con un liderazgo claro pero flexible en función de los requerimientos, y en un contexto de desarrollo propio de los efectos del coaching organizacional.

3.2.5) Positividad: es permitir que las ideas fluyan libremente, sin criticar las nuevas ideas. Por el contrario, éstas deben ser bienvenidas, ya que el asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Este ambiente de apertura y apoyo estimula la creatividad, ya que el equipo le debe otorgar gran valor a los enfoques y soluciones creativas.

3.2.6) Espíritu de equipo: el equipo debe tener la sensación permanente de ser un equipo, de pertenecer a un conjunto que logra resultados por el aporte que cada uno hace desde su individualidad. El espíritu de equipo es su motivación constante, y, a pesar que es omnipresente, es en los momentos extremos cuando más se requiere de éste. Por ello, ante el éxito o ante el fracaso, el espíritu de equipo sale a relucir.

3.3) Solución de conflictos

3.3.1) Respeto de las diferencias: la crítica es frecuente, franca, relativamente cómoda, y con un carácter constructivo. Hay poca evidencia de ataques personales. Todos tienen la libertad de expresar sus sentimientos e ideas, a la vez que parecen saber cómo se sienten los demás respecto a cualquier tema que se esté discutiendo. Además, se trata con esfuerzo de resolver las diferencias que afectan el objetivo del grupo.

3.3.2) Enfrentamiento y comunicación abierta de los conflictos: siempre deben tratar de resolver los conflictos enfrentándolos tan pronto éstos se plantean, con una comunicación sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos claves de la eficacia del grupo. Como se dijo antes, los comentarios críticos se consideran oportunidades de aprendizaje y no desencadenan acciones defensivas. Los participantes aprenden a minimizar los daños a su ego centrándose en las ideas, en lugar de en las personas.

3.4) Planes de aprendizaje y formación permanentes

3.4.1) Revisión constante de su accionar: el equipo tiene que estar consciente de sus propias operaciones. Con frecuencia se detiene para ver cómo lo está haciendo o qué puede estar interfiriendo su operación. Sea lo que sea (algún aspecto del procedimiento o de la conducta de un miembro), se discute abiertamente hasta encontrar la solución.

3.4.2) Aprendizaje individual y grupal: es necesario para los equipos de alto desempeño desaprender lo previamente incorporado que no genera valor y aprender continuamente, para así estimular la formación permanente que permita el crecimiento profesional, tanto de las personas en particular, como del equipo en general.

3.5) Liderazgo

3.5.1) Liderazgo participativo: esta postura sugiere que los equipos de alto desempeño pueden no tener figuras de liderazgo, ya que todos asumen esa función en la medida en que están motivados con su labor, proyectando esa actitud en el resto de los miembros.

3.5.2) Liderazgo situacional: otros autores piensan que el liderazgo en los equipos de alto desempeño cambia en relación con la circunstancia. Diferentes miembros, dependiendo de sus conocimientos o experiencia, asumen este rol.

3.5.3) Liderazgo directivo: los líderes aquí deben ser los entrenadores del grupo, ya que el buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Son los líderes los que tienen un mayor conocimiento y experiencia, por lo tanto esto les permite dirigir. Deben tener además una visión de hacia dónde va la organización y comunicar así las metas de la empresa y los esfuerzos que permitirán llegar a ella.

3. 6) Toma de decisiones

3.6.1) Seguridad e iniciativa: en un equipo de alto desempeño los individuos se sienten seguros de las decisiones que toman y que les parecen apropiadas, porque cada uno de ellos entiende el por qué de la decisión. Esto fomenta la iniciativa y a la vez una base más sólida para la toma de decisiones, a la vez de mantener un esfuerzo coordinado y directo.

3.6.2) Consenso: la mayor parte de las decisiones se toman por opinión unánime o acuerdo entre los miembros, en el cual la mayoría están dispuestos a adherirse. Hay poca tendencia que los individuos que no estén de acuerdo con la decisión, mantengan su oposición en privado y así permitan que un aparente consenso oculte el verdadero desacuerdo. Es fundamental recalcar que todos los miembros tienen derecho a tomar las decisiones, lo que no quita el que unas opiniones sean más valoradas que otras, ya que algunos miembros están más facultados o están en mejores condiciones para opinar sobre algún tema en especial.

3.7) Comunicación eficaz

3.7.1) Comunicación para facilitar la gestión: la comunicación es la facilidad para el tráfico de ideas, conceptos, sentimientos y experiencias. Cualquier barrera en ella entorpece la acción efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de auto-maduración que se produce cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicación.

3.7.2) Tendencia a comunicar lo importante e ignorar lo irrelevante: hay una fuerte motivación por parte de cada miembro para comunicar al equipo amplia y francamente toda la información relevante y de valor para la actividad del grupo. Los miembros también procuran evitar comunicar la información que no es importante.

3.7.3) Comunicación para ejercer influencia: en un grupo de alto desempeño existen firmes motivaciones para intentar ejercer influencia sobre otros miembros y también para aceptar la influencia de ellos. En este sentido, el equipo puede comunicar información al líder, en caso de que hubiera, a la vez de brindarle opiniones, consejos, etc. que el líder tomará en cuenta para el mejoramiento de la gestión.

3.8) Valores y creencias comunes

3.8.1) Cohesión entre los miembros: independientemente de la diversidad necesaria de ideas, estilos, edades, pensamientos, etc., para que un equipo sea bueno es necesario que tenga vinculado al propósito o meta común sentido por el equipo, una cultura, con valores y creencias compartidas, los que le aportan la necesaria cohesión e integración a los miembros del equipo.

3.8.2) Como mecanismo de regulación social: estos valores y creencias comunes determinan las actitudes y reglas de comportamiento, de modo que operan como un mecanismo de control social. Todo lo anterior hace que se definan con claridad las actitudes y comportamientos aceptables dentro del equipo, y las obligaciones y prohibiciones sociales, brindando una mayor seguridad a los miembros,

3.9) Relaciones con el medio (interno y externo)

3.9.1) Capacidad para discriminar la realidad del equipo: los equipos de alto desempeño deben tener la habilidad para percibir discriminadamente y buscar información confiable que permita interpretar correctamente las propiedades reales del medio externo e interno, especialmente aquellas que son importante para el funcionamiento efectivo del grupo.

3.9.2) Adaptabilidad: es muy importante para estos equipos poder resolver adecuadamente problemas relacionados con las exigencias cambiantes del medio externo e interno. Ellos deben responder de un modo flexible y asertivo, anticipándose a las dificultades, es decir, siendo proactivos y teniendo habilidades para elaborar e implementar acciones estratégicas y adaptativas.

3.10) Importancia de los resultados y del reconocimiento a los miembros del equipo

3.10.1) Tener óptimos resultados: es necesario establecer indicadores de gestión que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos, para verificar si los logros propuestos se han ido cumpliendo.

3.10.2) Reconocimiento: éste es clave para la motivación, al igual que el reto o el desafío. El equipo debe ser reconocido por su esfuerzo y por sus resultados. Es necesario que los miembros del equipo vayan obteniendo retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta.

El reconocimiento tiene 2 niveles claves:

3.10.2.1) El orgullo y la satisfacción por la meta cumplida: Los resultados son el mejor tónico para la construcción y mantención de equipos de alto desempeño.

3.10.2.2). La compensación económica: esto es equivalente al logro de resultados y la contribución a las ganancias de la empresa. Cada día son más las organizaciones que implantan sistemas de incentivo variable a nivel grupal, pues entienden que es básico para mantener y potenciar el desempeño excelente, y para alinear a las personas con sus organizaciones.

Conclusiones

Para dar una síntesis más clara de esta investigación se tomara en cuenta que las organizaciones más avanzadas se inclinaran a organizar equipos de trabajo de alto rendimiento, que van a ser apoyados por los lideres, mostrándonos esta nueva técnica que los niveles jerárquicos serán muy pocos, ya la tendencia serán empresas prácticamente horizontales.

Esta nueva técnica de implementación de los equipos de trabajos de alto desempeño nos enseña que ya el seguimiento por área por parte del  líder no podrá optimizar toda la potencialidad de la mejora continua, ya que para lograr esto se necesita la participación de todas las personas involucradas en la misma.

Por lo mostrado en la investigación a estos equipos de trabajo hay que apoyarlos para facilitar su labor y junto con esto proporcionarles entrenamiento e información necesaria para que entiendan la importancia de su actividad en el cumplimiento estratégico de la empresa, para que en definitiva se genere un clima organizacional de motivación que este alineado con el propósito, la misión, valores y políticas de la empresa.

Por consiguiente siempre se presentaran problemas dentro de un equipo de trabajo de alto desempeño, ya que existen muchas maneras diferentes de pensar y los miembros que conforman este equipo desearan siempre que su idea sea la elegida. Lo beneficioso es que estos equipos fueron creados para aprender a organizarse, primeramente ellos mismos y después que estos puedan lograr formarse, demostrar su potencial o competitividad para organizar y solucionar inconvenientes dentro del entorno laboral, para luego ser reconocidos como un equipo de trabajo de alto desempeño.

Bibliografía

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·         Echeverría, Rafael (2001). La empresa emergente, la confianza y los desafíos de la transformación.

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·         La Fato, F; Larson, C., Cuando los equipos trabajan mejor. Consultado en Septiembre, 24, 2003 en http://www.resumido.com/es/libro.php?cod=216.

·         Uhía, J., Equipos de alto rendimiento. http://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/documentos_word/WEB/II/18.htm.

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