Nacimiento
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14 de octubre de 1900
Sioux City Iowa, USA |
Fallecimiento
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Ocupación
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Estadístico
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William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al
desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un
abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a
mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años.
Aunque generalmente nombrado por este
apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa
humilde donde la preocupación por cuál sería su próxima comida era parte de la
vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho años
en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17
años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de
Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para
la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió
el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que fueron la base de sus ideas,
ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En Japón estaban prestando mucha
atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y
como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un experto
para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y
estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron
copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias.
Los japoneses pretendieron pagarle
los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la
oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas
que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad.
Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy
"El Premio Deming" se considera como el número uno entre los
premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El
padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que
les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los
recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las
teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas
por Japón eran un error.
La mayor contribución de Deming a los procesos de
calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje
matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender
"lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el
cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor,
aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este
último quien lo inventó. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de
la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les habían pasado
desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo,
Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce
Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto
menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto
resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes
y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar
la calidad.
Las variaciones comunes están
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y
de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no
asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual
provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera.
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14 puntos de Deming
Deming ofreció catorce principios fundamentales
excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con
el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los
puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis"
("Salir de la Crisis").
- Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
- Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
- Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
- Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
- Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
- Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
- Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
- Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente.
- Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
- Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
- Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
- Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
- Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
- Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.
Las 7 Enfermedades Mortales de la
Gerencia
- Falta de constancia en los propósitos
- Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
- Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
- Movilidad de los ejecutivos
- Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
- Costos médicos excesivos.
- Costo excesivo de garantías
"Una categoría menor de obstáculos" incluye:
- Descuidar la planificación a largo plazo.
- Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas.
- Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
- Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes".
- Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase[1]
- Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
- Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas.
- Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
El premio Deming es el más
prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez
al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la
base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este.
7 Herramientas
básicas para el control de calidad
.
Introducción
La
evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos
muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al
control final. Para separar los productos malos de los productos
buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La
Calidad no se controla, se fabrica”.Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño
que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos
sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El
camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una
filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo,
desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,
tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.Demanda vencer una serie de
dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere
resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de
actuación.
Para
resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la
experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede
ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.De
allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos.
Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo
un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.
Existen
Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis
y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una
organización.El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio
de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar,
estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así
también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse
“herramientas para asegurar la calidad de una fábrica”, esta son las
siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida
de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por
Estratificación)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de
Dispersión)
7. Gráfica de control
La
experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o
Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el
95% de los problemas.En la practica estas herramientas requieren ser
complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:
La lluvia de ideas (Brainstorming)
La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Selección de Problemas, etc…
Hay
personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar
estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la
realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con
el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura
industrial. Las siete herramientas sirven para:
Detectar problemas
Delimitar el área problemática
Estimar factores que probablemente provoquen
el problema
Determinar si el efecto tomado como problema
es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisión, rapidez o
descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases
2.
Hoja de control
La Hoja de
Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para
reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante
la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas
las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando
la frecuencia de observación.Lo esencial de los datos es que el propósito este
claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de
recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la
recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y
analizarlos automáticamente.
De modo
general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
De distribución de variaciones de variables de
los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)
De clasificación de artículos defectuosos
De localización de defectos en las piezas
De causas de los defectos
De verificación de chequeo o tareas de
mantenimiento.
Una vez
que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:
La información es cualitativa o cuantitativa
Como, se recogerán los datos y en que tipo de
documento se hará
Cómo se utiliza la información recopilada
Cómo de analizará
Quién se encargará de la recogida de datos
Con qué frecuencia se va a analizar
Dónde se va a efectuar
Esta es una
herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la
lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son
utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la
hoja de control son:
Investigar procesos de distribución
Artículos defectuosos
Localización de defectos
Causas de efectos
Una
secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de
seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a
recoger
3. Fijar la periodicidad de los
datos a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de
recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando
un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de
inicio y termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la
información, fuente, etc…
3. Histogramas
Es básicamente
la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario
colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso
colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las manera mas
sencilla es determinar y señalar el numero máximo y mínimo por cada columna y
posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y
mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la
columna X+ (medidas maximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas
mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los
valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas,
el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
Rango = valor
máximo – valor mínimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67
–3.39 milímetros
Rango=
0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25
Es necesario
determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada
clase. Ejemplo:
28=4.6
numero de clase 6
intervalo de
cada clase4.6
El intervalo
de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un
intervalo de 5 por clase.
La marca de
clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:
X=marca de
clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican
los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le
corresponde a una clase determinada.
El
histograma se usa para:
Obtener una comunicación clara y efectiva de
la variabilidad del sistema
Mostrar el resultado de un cambio en el
sistema
Identificar anormalidades examinando la forma
Comparar la variabilidad con los límites de
especificación
Procedimientos
de elaboración:
1.
Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
2.
Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo
valor del dato de máximo valor
3.
Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste
en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia)
4.
Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de
barras por dibujar
5.
Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera
6.
Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde
el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por
cada barra.
7.
Elabore el histograma respectivo.
4.
Diagrama de pareto
Es una
herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
genera.
El nombre de
Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO
PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor
parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad,
obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este
concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20%
de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo
resuelven el 20 % del problema.
Seta basada en
el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es
posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial,
ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto
manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
Procedimientos para
elaborar el diagrama de Pareto:
1.
Decidir el problema a analizar.
2.
Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren
los totales.
3.
Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4.
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems,
los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y
los porcentajes acumulados.
5.
Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7.
Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada
ítem.
8.
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores
acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada
ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9.
Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las
causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a
partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su
intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea
vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta
línea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación
resuelve el 80 % del problema.
5. Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar
problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo
el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo,
tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como
si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora.
En la siguiente
figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado cuando un
problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:
Máquina
Hombre
Método
Material
y distribución de un lado de la columna.
6. La estratificación
Es lo que clasifica
la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda
la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en
máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los
factores asumidos;
Usted observara que
después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en
otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los materiales,
este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la
estratificación son:
Tipo de defecto
Causa y efecto
Localización del efecto
Material, producto, fecha de producción, grupo
de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.
Diagrama de
dispersión
Es el estudios de dos
variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o
la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de
dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:
Una característica de calidad y un
factor que la afecta,
Dos características de calidad relacionadas, o
Dos factores relacionados con una sola
característica de calidad.
Para comprender la
relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y
comprender la relación global.
Cuadro de los datos
de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.
Fecha
|
Presión de
aire
(Kg/cm2)
|
Porcentaje
de
Defectos (%)
|
Fecha
|
Presión de aire
(Kg./ cm2)
|
Porcentaje
de
Defectos (%)
|
Oct.
1
2
3
4
5
8
9
10
11
12
15
16
17
18
19
|
8.6
8.9
8.8
8.8
8.4
8.7
9.2
8.6
9.2
8.7
8.4
8.2
9.2
8.7
9.4
|
0.889
0.884
0.874
0.891
0.874
0.886
0.911
0.912
0.895
0.896
0.894
0.864
0.922
0.909
0.905
|
Oct. 22
23
24
25
26
29
30
31
1
2
5
6
7
8
9
|
8.7
8.5
9.2
8.5
8.3
8.7
9.3
8.9
8.9
8.3
8.7
8.9
8.7
9.1
8.7
|
0.892
0.877
0.885
0.866
0.896
0.896
0.928
0.886
0.908
0.881
0.882
0.904
0.912
0.925
0.872
|
Gráficas de
dispersión
Se utilizan para
estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación.
Un gráfico de control
es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite
superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de
control) a ambos lados de la media o línea central. La línea
central refleja el producto del proceso. Los límites de control
proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la
separación entre la variación común y la variación especial.
Estos gráficos son
muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores
variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de Control
muestra:
1. Si un proceso está bajo control o
no
2. Indica resultados que requieren
una explicación
3. Define los límites de capacidad
del sistema, los cuales previa comparación con los de especificación pueden
determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.
Este puede ser de
línea quebrada o de circulo. La línea quebrada es a menudo usada para
indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que
provee información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso
se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas
versus tiempo.
En ella se aclara
como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e
inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que
el control esta fuera de control.
Todos los controles
de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en
información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse
únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través
de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos
de escritorio.
El control de calidad
o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección.
Necesidad de la participación total
Para aplicar desde el
comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo,
será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados
participen en el control de calidad.
Cuando el control de
calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una
división, bien sea la división de inspección o la división de control de
calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir
que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de
calidad hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace
extensiva a las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las
divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. En una
aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera
fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya tiene
que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes
intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así
como quienes están en la división de fabricación y en las divisiones de
contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin
excepción.
La garantía de
calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la
aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de
un producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el
concepto de la participación total por parte de todas las divisiones y sus
empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al
control de calidad en toda la empresa, la característica más importante del
Control de Calidad japonés hoy.
En la fabricación de
productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el
papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si
ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no
podrá progresar.
B. La
satisfacción de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo
siguiente:
El gozo de completar un
proyecto o alcanzar una meta
El gozo de escalar una
montaña simplemente porque esta allí.
|
Se sugiere que
se establezcan fabricantes especializados en sus propios campos, al menos en
cada provincia. De lo contrario no podremos mejorar la calidad ni
aumentar la productividad.
7. Bibliografía
Folleto de principios
de administración
Instituto de
administración publicas. Inap.
Folleto de las
siete herramientas para solucionar problemas estadísticos de la calidad. De
intecap.
Folleto de desarrollo
empresarial de cede.
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